隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，新時期全新的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境也為我國企業(yè)的采購成本控制提出了更高的要求。可以說做好采購成本的控制工作不僅關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益、關系到市場競爭環(huán)境的健康。

一、建立和完善企業(yè)的采購制度

由于采購工作的特殊性，采購人員代表企業(yè)同各類供應商打交道，操作過程難以完全透明，存在暗箱操作等違規(guī)行為。因此，企業(yè)就必須制定嚴格的采購制度，制約企業(yè)的采購活動，這是企業(yè)有效控制采購成本的前提條件。

通過建立采購制度，并加以完善，從而達到規(guī)范企業(yè)的采購活動，提高工作效率，杜絕采購人員的違規(guī)行為等為目的，使企業(yè)的采購成本得到有效的控制。企業(yè)的采購制度一般包括如下的基本內(nèi)容：采購部門內(nèi)部的分工的職責;采購范圍的劃分;采購選型程序;采購單的批準權限和下達方式;詢價、確定供應商和簽定采購合同的操作程序;以及對監(jiān)督到貨、質檢入庫、采購統(tǒng)計的規(guī)定等。

采購制度中對成本起關鍵作用的是采購物資的價格以及供應商檔案和準入制度，同時，應建立采購人員的業(yè)績考核標準和獎懲制度，以利于調動全體采購人員參與采購成本控制的積極性。

1.價格檔案和價格評價體系

企業(yè)采購部門應該對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，確定最新的合理采購價格，及時更新歸檔的價格檔案。

2.建立供應商檔案制度

對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，并有專人負責管理。企業(yè)的采購必須在歸檔的供應商中進行，供應商檔案內(nèi)容應定期核對，對于變化的內(nèi)容應該及時更新。同時，要建立供應商準入制度，重點材料的供應商必須經(jīng)質檢、物料、財務等部門聯(lián)合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要制定嚴格的考核程序和指標，因為質量是企業(yè)的生命，保證原材料的質量才能進一步保證產(chǎn)品質量。

3.利用標準采購價格考核采購人員的工作業(yè)績

財務部門應根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標準成本，對重點監(jiān)控的材料定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷降低采購價格。根據(jù)采購人員的采購價格偏離標準采購價格的幅度，確立獎懲的比例。低于標準采購價格完成企業(yè)采購任務的采購人員按比例給予獎勵，對高于標準采購價格采購，而無法完成成本下降任務的采購人員，若無特殊理由，應按比例給予懲罰。

二、降低材料成本的方法和手段

1.通過付款條款的選擇降低采購成本

如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。同時，對于進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。

2.把握價格變動的時機

價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規(guī)律，在銷售旺季和淡季的價格相差比較大的情況下把握好采購時機。

3.向制造商直接采購或結成同盟聯(lián)合訂購

向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。

4.以競爭招標的方式來牽制供應商

對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找?guī)讉€供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。

5.選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同

與誠實、講信譽的'供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。

6.充分進行采購市場的調查和信息收集

一個企業(yè)的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。

三、影響采購成本策略的因素

首先，所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期所處的階段有直接的關系，產(chǎn)品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。以第三產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢。

最后，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結為策略聯(lián)盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到。

四、采購成本的控制戰(zhàn)略

為了降低采購成本，防止采購成本的流失，企業(yè)還需要一個整體采購戰(zhàn)略。

1.定期對產(chǎn)品規(guī)格及產(chǎn)品結構成本進行審核

企業(yè)通過定期對產(chǎn)品規(guī)格及產(chǎn)品結構成本進行深入審核，尋找由于產(chǎn)品規(guī)格和產(chǎn)品結構成本不合理所造成的采購成本流失，在保證生產(chǎn)出來的產(chǎn)品仍然與消費者的價值相一致的基礎上，通過變動產(chǎn)品規(guī)格和調整結構成本，以實現(xiàn)企業(yè)采購成本的下降。進行審核的時候，應使用一套整合系統(tǒng)將采購、市場、銷售及生產(chǎn)部門的策略聯(lián)系起來，從而確保決策能夠很快得到實施。

2.對競爭對手進行分析

對競爭對手進行分析的目的是要明確企業(yè)自身與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。自身的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢又在哪里，形成優(yōu)勢和劣勢的根源是什么，然后從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。

3.對供應商成本結構及其經(jīng)營業(yè)績進行分析

企業(yè)的采購管理不能只強調公司內(nèi)部的努力，要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自身內(nèi)部是不夠的。應該了解重要供應商的成本結構，并分析造成成本的原因及其經(jīng)營業(yè)績，只有這樣才能在價格談判中占主動地位。可以通過參觀供應商的實施，觀察并適當提問以獲得更多有用的數(shù)據(jù);甚至為了合作，明確要求供應商店如實提供有關部門資料，以估算供應商的成本和收益。

綜上所述我們不難看出，企業(yè)的采購成本占據(jù)企業(yè)成本的重要位置，同時我們也知道采購成本控制的必要性。另外我們也掌握了企業(yè)制定采購制度工作，同時我們也知道一些采購成本的手段和方法等等。因此，企業(yè)要達到真正打控制采購成本的最終目的，是完全可以實現(xiàn)的。也就是說企業(yè)要想實現(xiàn)增加企業(yè)效益，增強企業(yè)競爭力，使企業(yè)的產(chǎn)品，確切的說企業(yè)將會在市場的不斷競爭的今天如日中天。

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