人才日益成為企業的核心競爭力中的一部分，尤其是那些掌握著公司生存發展的核心員工更是成為最重要的資源，如何管理好核心員工已經從單純的人力資源管理層次上升為公司戰略管理層次。

一、核心員工的特征

核心員工，不僅要具有豐富的行業經驗，還要具有高超的專業知識和管理技能。核心員工的缺位，將會帶來企業內連鎖的、甚至是更大的損失。由于自身價值的不可替代性，核心員工往往會擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式，因此，充分了解其獨特的心理牲及行為模式是吸引、留住核心員工的前提。

1、價值優越感

核心員工的價值來源于其區別于其他員工的獨特能力，這種能力具有不可復制、難以模仿性，并能為企業帶來超額價值。這種獨特能力使核心員工與普通員工在社會地位、組織地位、個人回報上區別開來，他們往往會比普通員工更希望受到尊重、更注意維護其尊嚴。

2、更高的心理期望

相對于普通員工，核心員工清楚地認識到自我貢獻對企業經營生產的重要性，從而期待更高的回報。心理期望的核心內容是企業與核心員工之間的關系，涉及到核心員工在決策中的參與機會與參與程度和決策的貢獻大小以及個人物質回報，直接影響到核心員工的組織認可、領導認可以及自我實現等諸多高級需求上。

3、較高的專業忠誠度，較低的企業忠誠度

社會價值觀的變遷，勞動力的自由流動就業渠道的拓寬，使得核心員工對企業的忠誠逐漸轉移到對自己專業的忠誠。對他們來說，企業只是發揮其專業優勢的平臺，他們更關心的是個人在專業領域取得的進步以及個人的價值回報。

二、核心員工的管理狀況

盡管核心員工的價值如此重要，大多數企業對自身核心員工的管理還是相當薄弱的，很少有企業對核心員工采取針對性強的管理策略，通過對某管理協會對國內多家企業近二千名員工的研究，揭示出如下規律：

①超過70%的核心員工認為對組織負有責任，但只有51%的人認為組織真正關心他們，而對目前的薪酬水平感到滿意的核心員工還不到總數的半數以上。

②與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對組織的承諾方面是一個更加主導的因素。

③核心員工認為組織的支持是對組織承諾最強有力的推進劑，但核心員工不太認為他們得到了足夠的'組織支持。

④不論群體性質如何，包括核心員工在內，組織的工作環境同樣也是對組織承諾強有力的推動因素。⑤核心員工對組織的忠誠正受到他們對薪酬的不滿和組織所作的一系列的變革的威脅。

三、核心員工管理策略

現在企業管理核心員工的管理模式主要有年薪制、長期人才合同、職位晉升方法等，值得注意的是，這些方法的效果已經證明都是非常有限的。心理學的適應原理告訴我們，無論是多高的薪水，多高的職位，人們都會適應。

一旦人們開始適應，那些曾經產生過激勵作用的方法就會失去作用，那么，企業怎樣才能在既不提升人力成本，又不會產生新的矛盾的前提下管理好核心員工呢?應從以下幾個方面對核心員工進行有效的管理。

1、規劃留人――明確組織內的核心員工特點

企業的業務戰略決定了組織所需的人力資源，配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心員工，是進行規劃的第一步，而后要對員工隊伍的現實任職素質進行大的“盤點”，分析外部人力資源市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測核心員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。

要選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的后備人員有計劃地給予重點培養，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式結構，從而持續有效地支持組織戰略目標的實現。綜合以上因素，可以對核心員工進行整體、系統的戰略規劃，從而為核心員工的有效管理奠定良好的基礎。

2、事業留人――讓核心人才真正進入企業的管理

對企業存亡負有責任的核心員工并不會自發產生對企業的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與企業業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在于讓其真正參與進來并感覺到自身活動的價值和意義。

3、薪酬留人――加強對核心員工的激勵

核心員工對組織的忠誠度受到績效管理、薪酬以及工作環境三個方面的影響較大，因此，激勵工作可以從這三個方面入手，即核心員工的績效管理、薪酬管理和環境氛圍的營造。①關鍵員工的績效管理是戰略性的績效管理。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，我們可以確定企業的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的牽引性績效指標，從而把他們的主要活動和企業戰略緊密結合，保證其績效貢獻直接支持企業戰略。

②員工的回報包括經濟和非經濟性兩種，又有短期、中期和長期之分，對核心員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案，現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃就是基于這種考慮。③營造氛圍是核心員工發揮高績效的基礎，也是留住核心員工的重要因素。

專長不同，企業的核心人員對企業的回報要求不一樣，對于銷售人員，企業對他們的物質激勵往往是提成和傭金，而這種做法對握有大量客戶資源的銷售人員已不能發揮更好的激勵作用，因此可以對銷售人員實行工資級別獎勵制;

對于技術人員，則可以實行技術團隊獎勵的方法，以幫助他們建立發展平臺;對于一些雖有一定的管理能力和技術水平，但又跟公司前排技術需求不太相符的技術人員，可以建議公司給他們配備一些人員，并在公司監控下給予他們一個相對獨立的空間來獨立操作某些資源，從而消除技術專家離職給公司發展帶來的隱患;對于一些追求成功欲望的高層管理人員，可以采取高層持股的獎勵方法，在用股份來激勵高層的同時，也為他們的離職編織一個無形的約束。

4、情感留人――面對核心人員流失時，HR人員要成為溝通的藝術家

在企業架構中，HR部門的首要任務是鏈接企業和員工，發揮好橋梁作用，既要給高層提供建議，又要與員工成為朋友，這就要求HR人員必須熟練掌握各種溝通的方式和技巧。作為HR人員，要代表企業與核心員工進行坦誠溝通，既要保證公司利益不受損害，又不能增加人才的心理壓力。要想企業和員工達成雙贏，就要發揮HR人員的協調作用，為員工提供離職后的職業發展建議，為高層迅速補充人才提供方案。要和核心員工真正實現有效溝通，僅憑工作上的日常交往是遠遠不夠的，還要多花一些業余時間和他們進行交往。不僅要在工作和他們積極配合，在業余生活時間也要和他們打成一片。

5、采取有力的管理控制措施，最小化核心員工流失帶來的損失。

驗告訴我們：要留住人才，企業的整體因素非常重要。光靠待遇不一定留住人才，單靠感情也不一定留住人才，這里面既有機制的因素，也有環境氛圍及管理者的因素，是既分散又集中的整體因素。盡管企業已從各個方面采取有效措施，但一兩位核心員工的流失還是不可避免的。我們可以采取以下措施將損失最小化。

①戰略制衡――人才儲備

適度的制衡機制可以培養核心員工的企業精神和合作意識，避免其欲望過于膨脹，并能降低企業人力成本。

②核心能力的傳遞――導師傳、幫、帶

對某項技術、資源的壟斷是核心員工難以管理的根本原因。目前，企業較常采用核心能力傳遞方式是“導師制”，通過核心員工的“傳”、“幫”、“帶”，使其他員工逐步掌握核心能力。

③誠信約束――聲譽管理

在一個有效的人才市場，企業可創建一個正面強化核心員工個人聲譽的平臺，激勵其“為明天而工作”。

④個人優勢轉化――創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的共贏

如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留核心員工的重中之重，比如核心員工所擁有的核心技術、經驗積累、個人聲譽、客戶關系等。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。加強缺席化的規范管理，比如客戶關系的管理制度等，通過制度把個人擁有的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業的資源和優勢。

⑤提高離職成本

離職成本可定義為硬成本和軟成本兩方面。所謂硬成本，是指員工離職后需向公司支付一定的違約金、培訓補償金等費用;軟成本，主要是指員工離職的機會成本，如經常性培訓、崗位津貼、貸款購房購車、補充商業保險等。一旦離職，這些待遇也相應取消。在具體操作時要注意軟硬成本的有機結合，要通過巧妙地設置軟成本，減少硬成本方面的制約措施給員工造成的不良感覺。

⑥注意知識產權及相關法律問題

如員工的職務發明或其他的技術成果所有權的歸屬問題，企業應制定符合法律的內部規章，在人員聘用合同的條款中明確闡明雙方的責任、權利和義務，做到有備無患，以避免萬一陷入法律訴訟的被動局面。

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