本以為當(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo)就一勞永逸，再也不用干執(zhí)行的工作。沒想到，當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)之后，反而更加不知道怎么做了。

對員工太好，員工就會散漫，對員工太兇，員工就會甩手不干，究竟需要怎樣管理，員工才愿意聽并且按照要求做?

找到解決對策之前，我們需要先找到原因。這里的原因不僅僅跟員工有關(guān)，也會跟我們自己相關(guān)。找到原因之后，我們就可以對癥下藥，實行具體的步驟去調(diào)整。

一、導(dǎo)致員工態(tài)度不好的原因

1.領(lǐng)導(dǎo)沒有管理好自身的情緒

相對于領(lǐng)導(dǎo)，員工的情緒管理較差，可能會更容易情緒失控，但是不排除領(lǐng)導(dǎo)也會有情緒失控的時候。因為，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，總歸都是人，只要是人都會有情緒。

領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通，最怕的就是員工還沒生氣，領(lǐng)導(dǎo)就開始帶情緒批判，這樣容易將溝通的氛圍變得更加火藥味，最常見的現(xiàn)象是雙方開始對抗、升級、最后爆發(fā)導(dǎo)致不歡而散。

2.員工不認(rèn)可老板

表面上看是員工不認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)，其實真實的原因是員工對領(lǐng)導(dǎo)是持懷疑態(tài)度的。

如果你相信一個人，那你對這個人的建議大部分都是相信的;但是如果你不相信一個人，哪怕這個人說大實話，他說什么你都不會相信。拋開其他無關(guān)的原因，導(dǎo)致不同態(tài)度，最核心的原因就是信任感。

3.員工自身的性格原因

現(xiàn)在，2000年后出生的人，都開始逐漸步入社會，所以整個職場的群體又多了一代人。

2000后出生的人，都處在計劃生育嚴(yán)格的時間段，所以很多人都是家里面的獨(dú)生子女，從小就是爸爸媽媽的掌上明珠，自然在性格的養(yǎng)成上是帶有一定的“嬌氣”。

所以在職場上，經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)還沒開始說問題的重點(diǎn)，對方就開始哭了;還沒說幾句，對方就摔門而去，留下我要離職的“豪言壯語”。

以上各方面的原因，領(lǐng)導(dǎo)沒有辦法改變員工，但是領(lǐng)導(dǎo)可以改變自己，從而降低此類現(xiàn)象的發(fā)生。想做一個好領(lǐng)導(dǎo)，需要把握好這3個“度”。

二、剛?cè)岵?jì)，把握好管理者的3個“度”

1.寬度：不做“太平洋警察”，尊重每一個員工，減少指手畫腳

有句俗語叫做：“你以為你是太平洋警察，管的這么寬”。

職場上，為了避免員工犯錯，我們會看到這樣的領(lǐng)導(dǎo)。員工無論做什么，都會在旁邊指手畫腳，“你別這么做，這么做會......;不能這樣做的，怎么說了你不聽.....等”。

這個感覺跟爸媽在耳邊嘮叨是一樣的，因為你想按照自己的想法做，不想按照爸媽的想法做。

所以，爸媽越嘮叨，你就會越不聽，最后導(dǎo)致不歡而散。爸媽說自己這樣做是為了你好，但是你似乎并不領(lǐng)情爸媽對你的“好”。

員工對待自己的親生父母都會厭煩，何況還只是沒有血緣關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)呢?所以，如果你真的想為了員工好，想和員工關(guān)系和諧，第一步就是先從減少指手畫腳的行為開始。

2.深度：關(guān)鍵時刻的建議有“深度”，體現(xiàn)專業(yè)度，避免泛泛而談

我在上一家公司里面遇到一個領(lǐng)導(dǎo)就是這樣的風(fēng)格，無論他說什么，下面的人總會不聽。但他不管的話大家很散漫，管的嚴(yán)格，員工就不干，他自己也很無奈。

有次開會，我們在討論內(nèi)容怎么做，他直接說：“內(nèi)容不夠創(chuàng)新”，負(fù)責(zé)內(nèi)容的同事就問：“不夠創(chuàng)新是你的感受，你可以更加具體的告訴我，是哪一段、或者是哪句話讓你覺得不夠創(chuàng)新嗎?”然后這個領(lǐng)導(dǎo)說：“就是不夠創(chuàng)新，具體的我也說不出來”。

如果領(lǐng)導(dǎo)本身的基本功就不夠，其實是很難服眾的。一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者肯定是專業(yè)先行的，其次才是管理能力。因為只有過硬的本事，才能讓人有服從的理由，不然為什么非要聽你的不聽張三的呢?

3.溫度：剛?cè)岵?jì)，做個有“溫度”的領(lǐng)導(dǎo)

做個有溫度的領(lǐng)導(dǎo)，不是我們說的“加油、努力、好好干”就可以了。

我所在的公司，每周一都會提供免費(fèi)的早餐，只要我先到，我都會給團(tuán)隊的另外一個小伙伴和直屬領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)取早餐。

后來有一次，睡過頭導(dǎo)致遲到，我以為領(lǐng)導(dǎo)會幫我領(lǐng)取早餐，但是等我到了公司，我的桌子上并沒有早餐。

其實我在意的不是早餐，我在意的是我的領(lǐng)導(dǎo)是否是個有溫度的人。做個有溫度的領(lǐng)導(dǎo)，一定是體現(xiàn)在實處的，哪怕只是一件很小的事情，都會讓員工心理覺得很溫暖，而不是干巴巴的對著員工說：“加油、好好干、我看好你”。

三、管理者如何管理員工才會認(rèn)可?

自古以來，我們對于職位、地位比自己高的人，都是仰望的態(tài)度。所以造成我們骨子里對于這類人的態(tài)度不是保持距離，就是看臉色見機(jī)行事。

所以想做好管理被員工接受，領(lǐng)導(dǎo)還需要修煉好內(nèi)功，分別是倡導(dǎo)非暴力溝通，用事實說話、高效工作，讓員工明白工作需求;

1.倡導(dǎo)非暴力溝通，用事實說話

什么是非暴力溝通?非暴力溝通這一概念來自《非暴力溝通》這本書，是由著名的馬歇爾·盧森堡博士發(fā)現(xiàn)的一種溝通方式，依照它來談話和聆聽，能使人們情意相通，和諧相處，這就是“非暴力溝通”。

使用非暴力的溝通方式，可以避免情緒升級，打造良好的相處模式。非暴力的溝通方式主要有4個步驟，分別是觀察、感受、需要、請求：

觀察：區(qū)分觀察(事實)和評論(個人見解)感受：體會自己的真實感受;需要：想達(dá)到什么樣的需要;請求：具體、明確的提出需求;

如領(lǐng)導(dǎo)說：“對員工好，員工態(tài)度散漫;對員工不好，員工甩鍋”，其中的“好”、“散漫”、“不好”都是屬于領(lǐng)導(dǎo)個人，對這件事情的看法或者是主觀判斷，所以只能算評論不能算觀察。

什么是觀察?如：上周我一共提醒你3次，告訴你這樣做的負(fù)面后果，但是你仍然犯錯導(dǎo)致項目失敗，給我們帶來2萬的損失。

其中的3次、2萬損失都是客觀事實，當(dāng)你用事實去說的時候，會更容易讓對方接受。相反如果用評論去給別人貼標(biāo)簽的話，會起到適得其反的效果。

體會真實感受：區(qū)分好觀察與評論后，領(lǐng)導(dǎo)需要去體會自己真實的感受。對員工好員工會散漫，對員工不好，員工有可能就不干，針對于出現(xiàn)這種的現(xiàn)象，你的真實感受是什么?你會因為員工的回應(yīng)，挑戰(zhàn)了自己的“權(quán)威”，讓自己沒有威嚴(yán)，所以覺得無助甚至是憤怒嗎?

表達(dá)自己的需求：感知好自己的真實感受后，需要找到自己的需求。因員工的回應(yīng)讓你的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)，所以你即無助又憤怒。為了工作配合的更好，你希望員工下次如果有意見可以協(xié)商處理，不要采取消極怠慢或者反抗的態(tài)度來處理。

提出具體的請求：上面領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)告知員工有意見可以說出來協(xié)商處理，如果員工在會議上提出，處理不好的話可能會引發(fā)負(fù)面影響，所以你可以為你的需求再加上具體的需求。如：有意見可以跟我溝通，為了不打擾其他人我們以私下溝通為主，且每次溝通的時間不超過30分鐘等。

2.高效工作，交代任務(wù)最低講3遍

《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書中，在講中國管理者與其他國家管理者區(qū)別的時候，講到一個讓人難以忘記的案例。中國管理者倡導(dǎo)的是【不要再讓我講第2遍】，而其他國家管理者倡導(dǎo)的是【最低要講5遍】。

中國管理者在給下屬布置工作的時候，最常的口頭禪是：“這件事情我已經(jīng)跟你講了，不要再讓我說第二遍”。

日本管理者在給下屬布置工作的時候，會不厭其煩的講5遍：

第1遍：領(lǐng)導(dǎo)給員工布置任務(wù)，先講一遍;第2遍：領(lǐng)導(dǎo)讓員工復(fù)述一遍;第3遍：領(lǐng)導(dǎo)問員工：“你覺得我們要做這件事情的目的是什么?”第4遍：領(lǐng)導(dǎo)問員工：“如果遇到特殊的情況你該怎么處理?”第5遍：領(lǐng)導(dǎo)問員工：“如果是你一個人做，你還有其他的建議要與我協(xié)商的嗎?”我們會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中國管理者說：“不要再讓我說第二遍”，會導(dǎo)致員工哪怕有問題，也不敢問，最后員工做的成果不是你想要的。

日本管理者雖然在布置任務(wù)的時候，一個任務(wù)要說5遍看起來很麻煩、繁瑣，其實是有利于讓員工知道自己要干什么，且領(lǐng)導(dǎo)也能知道員工是否真實理解自己的意思。

所以，布置任務(wù)的時候，我們可以效仿他人的做法，先有耐心的給員工講5遍。只有員工真正的理解你的意思，才會降低犯錯的可能性。

綜上所述，員工的態(tài)度看著是不好管理的表象，其實領(lǐng)導(dǎo)者，才是這場合作里面的掌舵者。做好管理，先把握好3個“度”，分別是深度、寬度和溫度;接著就要學(xué)會非暴力溝通的方法，避免矛盾升級;最后耐心的布置任務(wù)，讓員工真正理解任務(wù)的目的，這樣才能有可能將自己的團(tuán)隊打造成一個更優(yōu)秀的團(tuán)隊。

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